By /

Analiza obciążenia pracą w dziale kadr – jak policzyć FTE i uzasadnić headcount

Wprowadzenie

Działy kadr i płac są jednymi z najbardziej obciążonych jednostek w organizacji, a jednocześnie najtrudniej jest im udowodnić potrzebę zwiększenia zatrudnienia. Przełożeni i zarządy często postrzegają HR jako centrum kosztów, które „zawsze jakoś daje radę”, nawet jeśli pracownicy pracują ponad siły, zadania rosną, a procesy stają się coraz bardziej złożone.

Żeby skutecznie uzasadnić dodatkowe etaty, trzeba odejść od narracji:

  • „jest nam ciężko”,
  • „nie wyrabiamy się”,
  • „mamy dużo pracy”.

To nie jest argument.
Argumentem jest analiza FTE (Full-Time Equivalent), policzone procesy, wolumen prac, sezonowość, SLA, cykle rozliczeniowe, liczba błędów oraz koszty ich naprawy.

W tym artykule przedstawiam kompletny model liczenia obciążenia pracą w HR, wykorzystywany w nowoczesnych organizacjach, aby:

  • określić realne FTE potrzebne do obsługi procesów,
  • przygotować twarde dane dla zarządu,
  • przełożyć „przeciążenie” na język biznesowy i finansowy,
  • pokazać skutki niedoszacowania HR.

1. Dlaczego analiza obciążenia pracą jest konieczna?

1.1. Liczba zadań w HR rośnie, a etaty nie

Współczesny HR obejmuje:

  • e-teczki, elektroniczne obiegi,
  • compliance RODO i retencję,
  • obsługę benefitów,
  • legalizację pracy cudzoziemców,
  • audyty płacowe i czasowe,
  • obsługę pracy zdalnej, hybrydowej i elastycznej,
  • kontrole PIP, ZUS, US, PFRON,
  • złożone absencje (opieka, zasiłki, L4 długoterminowe),
  • procesy onboardingu i offboardingu,
  • raportowanie (czas pracy, koszty pracy, budżety).

Nigdy wcześniej rola HR nie była tak szeroka.

1.2. Ryzyko błędów rośnie wykładniczo przy niedoborze FTE

Niedoszacowanie headcount HR prowadzi do:

  • spóźnień list płac,
  • błędów w naliczaniu wynagrodzeń,
  • niedopilnowania terminów badań okresowych,
  • zaległości w e-teczkach,
  • naruszeń RODO,
  • nieprawidłowych zgłoszeń do ZUS,
  • nieudokumentowanych procesów.

Każdy błąd HR ma koszt finansowy + ryzyko prawne + ryzyko audytowe.

1.3. Zarządy nie podejmują decyzji „na odczuciach”

Dzisiaj liczą się:

  • twarde dane,
  • porównania z benchmarkami,
  • modele FTE,
  • kalkulacje oszczędności i ryzyk.

2. FTE – fundament analizy

2.1. Co to jest FTE?

FTE = równoważnik pełnego etatu.
1 FTE = 1 osoba pracująca na pełny wymiar.

Jeśli zadania w HR wymagają:

  • 3,2 FTE → oznacza to, że potrzebne są 3 pełne etaty + 20% czwartego.

2.2. FTE liczymy na podstawie:

  • wolumenu pracy (ile razy coś trzeba zrobić),
  • czasu wykonania pojedynczego zadania,
  • częstotliwości zadania (dziennie / tygodniowo / miesięcznie / rocznie),
  • sezonowości (np. PITy, PPK, ZFŚS, audyty),
  • poziomu automatyzacji.

FTE ≠ liczba zadań

FTE = czas potrzebny na wykonanie wszystkich zadań / dostępny czas pracy jednego pracownika.

Najpopularniejszy model wykorzystuje:

  • 1680 godzin pracy rocznie (po odjęciu urlopów i absencji),
  • lub 176 godzin miesięcznie.

3. Krok po kroku – jak policzyć FTE dla działu kadr

Krok 1 – Lista wszystkich procesów HR

Dzielimy je na grupy:

A. Zarządzanie dokumentacją i e-teczkami

  • przygotowanie umów, aneksów, porozumień,
  • aktualizacja danych osobowych,
  • prowadzenie akt osobowych,
  • wprowadzanie danych do systemów HR.

B. Obsługa czasu pracy

  • ewidencja, grafiki, nadgodziny, dyżury,
  • systemy RCP, wnioski urlopowe,
  • rozliczenia absencji.

C. Płace i ZUS

  • przygotowanie danych do naliczeń,
  • weryfikacja listy płac,
  • zgłoszenia ZUS,
  • PPK, PIT-y, deklaracje.

D. Onboarding i offboarding

  • umowy, szkolenia BHP, sprzęt IT,
  • dostęp do systemów,
  • wystawianie świadectw.

E. Legalizacja pracy cudzoziemców

  • oświadczenia, zezwolenia, powiadomienia,
  • kontrola statusu legalnego pobytu.

F. Benefity i administracja

  • składanie wniosków,
  • kontakt z dostawcami,
  • obsługa ZFŚS.

G. Audyty i compliance

  • RODO, PIP, ZUS, PFRON,
  • przygotowanie dokumentów, odpowiedzi, raportów.

H. Uzgodnienia z przełożonymi

  • konsultacje, korekty, tłumaczenia zasad.

Krok 2 – Ustalenie wolumenu (ile razy rocznie wykonywane jest dane zadanie)

Przykład:

  • przygotowanie umów → 450 rocznie
  • aktualizacja danych → 720 rocznie
  • wnioski urlopowe → 3800 rocznie
  • zgłoszenia ZUS → 1500 rocznie
  • korekty płac → 900 rocznie
  • obsługa absencji → 2100 rocznie

W HR wolumen bywa ogromny.

Krok 3 – Czas wykonania każdej czynności

Przykłady:

  • przygotowanie umowy – 20 min
  • aneks – 15 min
  • wprowadzenie danych do systemu – 10 min
  • analiza nieobecności – 5 min
  • obsługa wniosku urlopowego – 2 min
  • zgłoszenie ZUS – 3 min
  • korekta płac – 10 min
  • teczka osobowa (1 dokument) – 3 min
  • odpowiedź na zapytanie pracownika – 5 min

Czas musi być mierzony realistycznie – najlepiej przez:

  • timesheety HR (1–2 tygodnie),
  • obserwację czasu pracy,
  • badania metodą MTM (przemysłową),
  • doświadczenie zespołu.

Krok 4 – Obliczenie czasu rocznego dla każdego procesu

Wzór:

czas 1 zadania × liczba zadań rocznie = łączny czas procesu

Przykład:

  • 450 umów × 20 min = 9000 min = 150 h
  • 1500 zgłoszeń ZUS × 3 min = 4500 min = 75 h
  • 3800 wniosków urlopowych × 2 min = 7600 min = 127 h
  • 2100 absencji × 5 min = 10 500 min = 175 h

Sumujemy tak wszystkie procesy.

Krok 5 – Obliczenie łącznego czasu pracy HR

Sumujemy czas wszystkich procesów:

Np.:

  • dokumentacja: 480 h
  • czas pracy: 450 h
  • płace i ZUS: 380 h
  • onboarding/offboarding: 300 h
  • benefity: 100 h
  • legalizacja cudzoziemców: 250 h
  • zapytania pracowników: 600 h
  • audyty i compliance: 350 h

Łącznie: 2910 h rocznie.

Krok 6 – Przeliczenie na FTE

Jeśli 1 FTE = 1680 godzin rocznie:

FTE potrzebne = 2910 / 1680 = 1,73 FTE

Oznacza to:

  • 1 pełny etat to za mało,
  • 2 pełne etaty = bezpieczny poziom,
  • 1 osoba będzie przeciążona o 73%, jeśli nie zwiększymy headcountu.

4. Jak uzasadnić headcount zarządowi – językiem liczb, nie emocji

Zarząd nie chce słyszeć:

  • „jesteśmy zawaleni robotą”,
  • „nie wyrabiamy się”,
  • „potrzebujemy pomocy”.

Zarząd chce:

  • dane,
  • wyliczenia,
  • scenariusze,
  • wpływ na ryzyka i finanse.

Najskuteczniejszy format prezentacji headcount

  1. Opis wolumenu pracy
  2. Tabela procesów + czasy + wolumen + FTE
  3. Ryzyka braku dodatkowej osoby
  4. Koszty błędów i opóźnień
  5. Scenariusz: co zyskujemy przy dodatkowym FTE
  6. Dlaczego automatyzacja nie zastąpi człowieka (jeśli nie zastąpi)

5. Benchmarki – ile FTE HR przypada na 100 pracowników?

Średnie europejskie:

  • małe firmy (do 150 osób) → 1 HR na 80–100 pracowników
  • średnie firmy (150–500 osób) → 1 HR na 70–80 pracowników
  • duże firmy (500–1000 osób) → 1 HR na 60–70 pracowników
  • korporacje powyżej 1000 osób → 1 HR na 50–60 pracowników

Ale firmy z dużą rotacją, produkcją, TSL, retail czy z pracownikami cudzoziemskimi mogą potrzebować nawet:

👉 1 HR na 40 pracowników.

Jeśli organizacja ma:

  • pracę zmianową,
  • wysoką rotację,
  • oskładkowane nadgodziny,
  • legalizacje,
  • skomplikowane grafiki,

to benchmarki trzeba korygować w górę.

6. Jak obecnie rośnie obciążenie HR (czynniki zwiększające FTE)?

6.1. Przepisy – praca zdalna, PPK, e-doręczenia, legalizacja cudzoziemców

6.2. Rotacja i niedobór pracowników

6.3. Wymogi audytowe – ZUS, PIP, pay transparency

6.4. Elektronizacja dokumentacji – e-teczki to nie oszczędność czasu, lecz inne zadania

6.5. Rozdrobnienie procesów – więcej systemów, więcej kliknięć

6.6. SLA oczekiwane przez pracowników

6.7. Wzrost liczby zapytań mailowych (po pandemii – x3)

Przy rosnącej złożoności HR nie da się utrzymać efektywności na tym samym headcount.

7. Jak przedstawić skutki niedoszacowania HR?

Świetnie działają twarde wskaźniki:

❌ 1. Wzrost liczby błędów płacowych

Koszt korekty = koszt czasu + reputacja + stres pracowników.

❌ 2. Ryzyko naruszenia RODO

Brak retencji danych = wysokie kary.

❌ 3. Niewdrożenie pracownika w terminie

Opóźnienie onboardingu opóźnia produktywność.

❌ 4. Niezgodność z Kodeksem pracy

Czas pracy, nadgodziny, ewidencja – to główne pola kontroli.

❌ 5. Utrata talentów

Brak szybkiej obsługi procesów = zła opinia o HR = rotacja.

8. Wzór prezentacji dla zarządu – scenariusze FTE

Scenariusz A – bez zwiększenia zatrudnienia

  • obciążenie 1,73 FTE na 1 osobę
  • wzrost liczby błędów
  • rosnąca liczba zapytań pracowników
  • ryzyka ZUS/RODO
  • spadek zaufania do HR

Scenariusz B – +0,5 FTE

  • odciążenie newralgicznych procesów
  • krótsze SLA
  • stabilizacja płac i ZUS
  • mniejsze ryzyko błędów

Scenariusz C – +1 FTE

  • pełne pokrycie procesów
  • wyższa jakość
  • HR może przejąć projekty rozwojowe
  • możliwość automatyzacji i dbania o jakość danych

9. Automatyzacja nie zawsze zastępuje FTE – jak to wyjaśnić?

Największy mit:

👉 „wdrożymy system i nie trzeba będzie zatrudniać ludzi”.

Automatyzacja:

  • zmienia pracę HR,
  • ale jej nie redukuje.

Systemy HR powodują:

  • więcej danych do kontroli,
  • więcej błędów do korekty,
  • więcej procesów compliance,
  • więcej pytań od pracowników („gdzie to znaleźć?”).

System nie zrobi:

  • interpretacji przepisów,
  • rozmowy z pracownikiem,
  • przygotowania dokumentu,
  • uzasadnienia decyzji biznesowych.

10. Podsumowanie

Analiza obciążenia pracą w dziale kadr jest niezbędnym narzędziem do:

  • uzasadnienia dodatkowych etatów,
  • pokazania realnej skali zadań,
  • zarządzania ryzykiem prawnym,
  • utrzymania jakości procesów.

Najważniejsze zasady:

  1. Liczymy, nie oceniamy.
  2. Wolumen × czas = FTE.
  3. FTE → argument dla zarządu.
  4. Headcount musi wynikać z danych, nie emocji.
  5. Automatyzacja nie zastępuje HR – zmienia rodzaj pracy, ale nie zmniejsza jej ilości.

Nowoczesny HR nie może opierać się na „intuicji”.
Nowoczesny HR musi opierać się na:

  • danych,
  • analizie procesów,
  • twardych wskaźnikach,
  • modelowaniu scenariuszowym.

Dobrze przeprowadzona analiza FTE sprawia, że zarząd widzi, a nie „czuje”, że dział kadr wymaga dodatkowych rąk do pracy.

Scroll to Top