Ocena pracownika po zmianie przełożonego – jak uniknąć niesprawiedliwej oceny przejściowej?

Zmiana przełożonego często oznacza zmianę oczekiwań, sposobu komunikacji i kryteriów uznawanych za najważniejsze. Nowy kierownik może znać pracownika zaledwie od kilku tygodni, a mimo to zostaje poproszony o wystawienie oceny obejmującej całe półrocze lub rok. Powstaje wtedy ryzyko, że o wyniku zdecydują ostatnie zdarzenia, pierwsze wrażenie albo opinie zasłyszane od innych osób. Ocena przejściowa nie musi być jednak ani przypadkowa, ani niesprawiedliwa. Pracodawca może stworzyć procedurę, która połączy wiedzę poprzedniego i nowego przełożonego, oprze wnioski na sprawdzalnych faktach oraz da pracownikowi możliwość przedstawienia własnej perspektywy.

Zmiana przełożonego nie uzasadnia obniżenia standardu oceny

Kodeks pracy nie ustanawia jednej powszechnej procedury przeprowadzania ocen okresowych u wszystkich pracodawców. Szczegółowe zasady mogą wynikać z przepisów dotyczących określonych grup zawodowych, układu zbiorowego, regulaminu, innych aktów wewnętrznych albo przyjętej w firmie procedury HR.

Brak szczegółowego ustawowego formularza nie oznacza jednak pełnej dowolności. Zgodnie z art. 94 pkt 9 Kodeksu pracy pracodawca ma obowiązek stosować obiektywne i sprawiedliwe kryteria oceny pracowników oraz wyników ich pracy. Obowiązują go również zasady równego traktowania, niedyskryminacji i poszanowania godności oraz innych dóbr osobistych pracownika. Aktualny tekst Kodeksu pracy został ogłoszony w Dzienniku Ustaw z 2025 r. pod pozycją 277.

Obiektywność nie oznacza, że każdą ocenę da się oprzeć wyłącznie na liczbach. Na wielu stanowiskach znaczenie mają także jakość współpracy, samodzielność, odpowiedzialność, komunikacja czy zdolność rozwiązywania problemów. Kryteria jakościowe powinny być jednak powiązane z wymaganiami danego stanowiska i potwierdzone konkretnymi zdarzeniami. Nie mogą sprowadzać się do stwierdzenia, że pracownik „nie pasuje do stylu nowego przełożonego”.

Zmiana kierownika nie zawiesza obowiązku stosowania obiektywnych i sprawiedliwych kryteriów. Przeciwnie, jest momentem, w którym ryzyko błędu rośnie, dlatego proces wymaga dodatkowych zabezpieczeń.

Na czym polega ocena przejściowa?

Ocena przejściowa powstaje wtedy, gdy w ocenianym okresie pracownik podlegał więcej niż jednemu przełożonemu. Może do tego dojść na przykład w wyniku:

odejścia dotychczasowego kierownika;
awansu lub przeniesienia przełożonego;
reorganizacji działu;
połączenia zespołów;
przejęcia firmy lub jej części;
długiej nieobecności kierownika;
czasowego powierzenia zarządzania innej osobie;
zmiany struktury raportowania;
objęcia zespołu przez nowego menedżera z zewnątrz.

Problem nie polega jedynie na tym, że nowy przełożony zna pracownika krócej. Może on również stosować inny sposób zarządzania niż jego poprzednik. Jeden kierownik oczekiwał dużej samodzielności, drugi wymaga częstego raportowania. Jeden oceniał przede wszystkim wynik, drugi przywiązuje większą wagę do procedury. Jeżeli kryteria zostaną zmienione w trakcie okresu, pracownik może otrzymać niższą ocenę za to, że działał zgodnie z wcześniejszymi oczekiwaniami.

Najczęstsze zniekształcenia oceny po zmianie przełożonego

Niesprawiedliwa ocena nie zawsze jest wynikiem świadomego działania. Często powstaje przez błędy poznawcze oraz niewłaściwą organizację procesu.

Efekt świeżości

Nowy przełożony najlepiej pamięta zdarzenia z ostatnich tygodni. Jeżeli pracownik popełnił w tym czasie błąd, może on przesłonić wcześniejsze miesiące dobrej pracy. Z kolei udany projekt zakończony tuż przed oceną może prowadzić do zawyżenia wyniku.

Ocena roczna nie powinna być oceną ostatniego miesiąca. Trzeba uwzględnić cały okres, którego dotyczy formularz.

Efekt pierwszego wrażenia

Pierwsze spotkania mogą mieć nieproporcjonalnie duży wpływ na późniejszą opinię. Pracownik ostrożny i małomówny może zostać uznany za niezaangażowanego, a osoba komunikatywna za bardziej kompetentną, mimo że wyniki ich pracy prowadzą do innych wniosków.

Pierwsze wrażenie może być punktem rozpoczęcia obserwacji, ale nie powinno zastępować dowodów.

Efekt aureoli i efekt przypisania jednej wady

Jedna pozytywna cecha może powodować zawyżenie wszystkich ocen. Analogicznie jeden błąd albo konflikt może wpłynąć na ocenę obszarów, których w rzeczywistości nie dotyczył.

Jeżeli pracownik spóźnił się z jednym raportem, nie oznacza to automatycznie, że brakuje mu wiedzy, samodzielności i zaangażowania. Każde kryterium powinno być oceniane oddzielnie.

Dziedziczenie cudzych opinii

Nowy kierownik często otrzymuje od poprzednika informacje o „trudnych”, „słabych” albo „najlepszych” osobach w zespole. Takie wskazówki mogą ułatwić zarządzanie, ale niosą ryzyko przejęcia ocen bez poznania ich podstaw.

Informacja „pracownik jest konfliktowy” ma niewielką wartość, jeżeli nie wiadomo, jakich zachowań dotyczy, kiedy wystąpiły, czy pracownik mógł się do nich odnieść i czy podjęto działania naprawcze.

Preferowanie podobnego stylu pracy

Nowy przełożony może wyżej oceniać osoby komunikujące się, organizujące zadania lub podejmujące decyzje tak samo jak on. Tymczasem odmienny styl nie oznacza gorszej jakości pracy, jeżeli prowadzi do wymaganych rezultatów i nie narusza zasad współpracy.

Błąd widoczności

W zespołach hybrydowych lub rozproszonych łatwiej zauważyć pracowników częściej obecnych w biurze, zabierających głos na spotkaniach albo realizujących zadania bezpośrednio dla kierownika. Mniej widoczna praca może mieć jednak duże znaczenie dla całego procesu.

Ocena nie powinna zależeć od częstotliwości nieformalnego kontaktu z przełożonym.

Kryteria trzeba ustalić przed oceną, a nie po poznaniu wyniku

Pracownik powinien wiedzieć, czego się od niego oczekuje. Kryteria oceny należy powiązać z:

rodzajem wykonywanej pracy;
zakresem obowiązków;
poziomem odpowiedzialności;
celami ustalonymi na dany okres;
obowiązującymi procedurami;
standardami jakości;
wymaganymi kompetencjami;
sposobem współpracy właściwym dla danego stanowiska.

Niedopuszczalne organizacyjnie, a w określonych przypadkach również prawnie ryzykowne, jest tworzenie kryteriów dopiero wtedy, gdy pracodawca zna już rezultat i chce uzasadnić określoną decyzję.

Jeżeli na początku roku pracownikowi powierzono cel sprzedażowy, nie powinien pod koniec okresu dowiedzieć się, że o ocenie decydowała przede wszystkim liczba pozyskanych kontaktów albo sposób raportowania, któremu wcześniej nie nadano znaczenia.

Nowy przełożony może zmienić oczekiwania na przyszłość. Powinien je jednak jasno zakomunikować i wyznaczyć rozsądny okres na dostosowanie. Nie należy oceniać wcześniejszej pracy według zasad wprowadzonych dopiero po zmianie kierownika.

Państwowa Inspekcja Pracy podkreśla, że ocena pracownika nie może być dowolna, ponieważ art. 94 pkt 9 Kodeksu pracy nakazuje stosowanie obiektywnych i sprawiedliwych kryteriów. Zagadnienie to PIP omawia między innymi w materiale dotyczącym oceniania pracy przy przyznawaniu świadczeń.

Kto powinien wystawić ocenę za okres obejmujący zmianę kierownika?

Nie istnieje jedna właściwa odpowiedź dla wszystkich firm. Zasadą powinno być jednak to, że osoba oceniająca wypowiada się tylko w zakresie, w jakim rzeczywiście mogła obserwować pracę albo ma dostęp do wiarygodnych danych.

Jeżeli poprzedni przełożony zarządzał pracownikiem przez dziewięć miesięcy, a nowy przez trzy, przyznanie nowemu kierownikowi wyłącznego prawa do oceny całego roku może zniekształcić wynik. Bezpieczniejsze są trzy rozwiązania.

Dwie części oceny

Poprzedni przełożony ocenia okres, w którym kierował zespołem, a nowy – czas od przejęcia pracownika. Ocena końcowa uwzględnia obie części.

Nie oznacza to, że wynik trzeba zawsze obliczać matematycznie proporcjonalnie do liczby miesięcy. Niektóre cele mogą mieć charakter roczny, a najważniejsze rezultaty mogą przypadać na konkretny etap. Sposób połączenia ocen powinien być jednak zrozumiały i możliwy do uzasadnienia.

Wspólna ocena uzgodniona przez obu przełożonych

Jeżeli poprzedni kierownik nadal pracuje w organizacji, może przekazać udokumentowaną ocenę i omówić ją z następcą. Wspólne spotkanie pozwala wyjaśnić kontekst celów, zmian organizacyjnych oraz zdarzeń, których nowy kierownik nie obserwował.

Trzeba uważać, aby konsultacja nie stała się prostym przekazaniem etykiet. Rozmowa powinna dotyczyć faktów, wyników i zachowań związanych z pracą.

Ocena nowego przełożonego oparta na wielu źródłach

Jeżeli kontakt z poprzednim kierownikiem nie jest możliwy, nowy przełożony może korzystać między innymi z:

wcześniejszych ocen okresowych;
ustalonych celów;
raportów i wyników;
danych dotyczących jakości i terminowości;
informacji o zrealizowanych projektach;
uzasadnionych reklamacjach i pochwałach;
dokumentacji szkoleń i działań rozwojowych;
samooceny pracownika;
informacji od osób współpracujących z pracownikiem.

Każde źródło ma ograniczenia. Dane liczbowe wymagają kontekstu, opinie współpracowników mogą być subiektywne, a samoocena może być zawyżona lub zaniżona. Dopiero ich zestawienie pozwala zbudować bardziej wiarygodny obraz.

Poprzedni przełożony powinien pozostawić fakty, a nie etykiety

Przekazanie zespołu powinno obejmować informacje potrzebne do zachowania ciągłości zarządzania. Dobrą praktyką jest sporządzenie krótkiego podsumowania dotyczącego każdego pracownika, obejmującego:

cele ustalone na dany okres;
stopień ich realizacji;
najważniejsze wykonane zadania;
potwierdzone mocne strony;
obszary wymagające rozwoju;
udzielone wcześniej informacje zwrotne;
trwające plany naprawcze lub rozwojowe;
uzgodnione szkolenia;
zdarzenia istotne dla oceny wraz z datami;
czynniki niezależne od pracownika wpływające na wynik.

Należy unikać określeń takich jak „leniwy”, „roszczeniowy”, „trudny”, „nielojalny” czy „bez potencjału”. Nie opisują one konkretnych obowiązków ani wyników, a mogą trwale obciążyć pracownika w oczach nowego kierownika.

Zamiast stwierdzenia „pracownik nie umie współpracować” lepiej wskazać, że w dwóch konkretnych projektach nie przekazał zespołowi informacji w ustalonym terminie, opisać skutki i odnotować przeprowadzoną rozmowę.

Jak długi okres obserwacji powinien mieć nowy przełożony?

Prawo nie określa minimalnej liczby tygodni lub miesięcy, po której nowy kierownik może dokonać oceny. Wiele zależy od rodzaju pracy, długości cyklu realizacji zadań i dostępności obiektywnych danych.

Na stanowisku z codziennie mierzalnymi wynikami kilka tygodni może dostarczyć dużo informacji. Przy projektach trwających pół roku ten sam okres będzie niewystarczający.

Jeżeli nowy przełożony nie ma podstaw do rzetelnej oceny określonej kompetencji, powinien to uczciwie zaznaczyć. Lepsze jest wskazanie „niewystarczający okres obserwacji” niż przyznanie przypadkowej oceny średniej albo skopiowanie opinii poprzednika.

Dobra procedura może przewidywać:

minimalny okres bezpośredniej współpracy wymagany do samodzielnej oceny;
obowiązek zasięgnięcia opinii poprzedniego przełożonego;
możliwość przesunięcia terminu oceny;
oznaczenie kryteriów, których nie można jeszcze wiarygodnie ocenić;
dodatkową ocenę po upływie okresu przejściowego.

Są to rozwiązania organizacyjne, a nie powszechne wymogi ustawowe. Powinny zostać dostosowane do realiów firmy.

Pracownik powinien mieć możliwość przedstawienia własnej perspektywy

Ocena nie powinna być jednostronnym ogłoszeniem wyniku. Pracownik zna okoliczności, których nowy przełożony może nie widzieć: zmianę priorytetów, braki kadrowe, awarie systemów, dodatkowe zadania albo uzgodnienia dokonane z poprzednim kierownikiem.

Przed rozmową oceniającą warto umożliwić pracownikowi przygotowanie samooceny obejmującej:

najważniejsze zadania i rezultaty;
stopień realizacji celów;
przeszkody wpływające na wynik;
dodatkowe obowiązki;
przykłady współpracy i inicjatywy;
potrzebne wsparcie;
cele rozwojowe na kolejny okres.

Samoocena nie wiąże przełożonego, ale może ujawnić brakujące informacje. Jeżeli występuje duża różnica między oceną pracownika a oceną kierownika, rozmowa powinna skupić się na źródłach tej rozbieżności, a nie na przekonywaniu pracownika, że „nie potrafi przyjąć krytyki”.

Ocena powinna opisywać pracę, a nie osobowość

Bezpieczna ocena odpowiada na pytanie, w jaki sposób pracownik wykonuje obowiązki i osiąga wymagane rezultaty. Nie powinna oceniać jego wartości jako człowieka ani cech niezwiązanych ze stanowiskiem.

Zamiast pisać:

„jest niezaangażowany”,

należy wskazać:

„w trzech z pięciu projektów nie przekazał raportu w uzgodnionym terminie, mimo przypomnienia i braku zgłoszonych przeszkód”.

Zamiast:

„nie wykazuje inicjatywy”,

lepiej opisać, jakiej inicjatywy oczekiwano, czy pracownik o tym wiedział oraz w jakich sytuacjach miał możliwość jej wykazania.

Dobra informacja zwrotna powinna zawierać:

opis konkretnej sytuacji;
zachowanie lub wynik pracownika;
wpływ na zadanie, klienta albo zespół;
oczekiwany standard;
uzgodnione działanie na przyszłość;
termin sprawdzenia poprawy.

Ocena negatywna nie może być zaskoczeniem zbudowanym z zarzutów, o których pracownik wcześniej nie słyszał. Jeżeli problem trwał przez kilka miesięcy, przełożony powinien reagować na bieżąco, a nie czekać do rozmowy rocznej.

Kalibracja ocen ogranicza wpływ osobistych preferencji

W większych organizacjach warto przeprowadzać spotkania kalibracyjne. Uczestniczą w nich przełożeni i przedstawiciel HR, a ich celem jest sprawdzenie, czy podobne wyniki i zachowania są oceniane według porównywalnego standardu.

Kalibracja nie powinna służyć wymuszaniu określonego rozkładu ocen, na przykład założeniu, że w każdym dziale musi znaleźć się konkretna liczba pracowników słabych. Jej właściwym celem jest wykrycie sytuacji, w których:

jeden kierownik przyznaje najwyższe oceny za spełnienie podstawowych wymagań;
inny uznaje ten sam wynik jedynie za przeciętny;
pracowników z różnych zespołów ocenia się według odmiennych kryteriów;
nowy przełożony znacząco obniżył oceny całemu przejętemu zespołowi;
jedna cecha wpływa na wszystkie elementy formularza;
pracownicy nieobecni, zdalni lub mniej widoczni otrzymują systematycznie niższe wyniki.

Kalibracja jest szczególnie ważna, gdy ocena wpływa na premię, podwyżkę, awans, dostęp do szkolenia, kwalifikację do zwolnienia albo przedłużenie zatrudnienia.

Ocena a zasada równego traktowania

Pracownicy znajdujący się w porównywalnej sytuacji powinni być oceniani według tych samych zasad. Nie oznacza to obowiązku wystawiania identycznych ocen. Różnicowanie jest dopuszczalne, jeśli opiera się na obiektywnych, uzasadnionych i proporcjonalnych powodach związanych z pracą.

Ryzyko naruszenia przepisów wzrasta, gdy negatywna ocena wiąże się z takimi okolicznościami jak:

płeć;
wiek;
niepełnosprawność;
rasa, pochodzenie etniczne lub narodowość;
religia lub światopogląd;
orientacja seksualna;
zatrudnienie na czas określony;
praca w niepełnym wymiarze;
działalność związkowa;
korzystanie z uprawnień rodzicielskich;
inne cechy lub okoliczności chronione przepisami.

Państwowa Inspekcja Pracy przypomina, że równe traktowanie nie oznacza identycznego traktowania wszystkich, ale różnice muszą mieć obiektywne i proporcjonalne uzasadnienie. PIP omawia tę zasadę na przykładzie kryterium stażu pracy.

Trzeba przy tym rozróżniać dyskryminację od każdego niesprawiedliwego traktowania. Dyskryminacja wymaga związku gorszego traktowania z niedozwolonym kryterium. Ocena może być jednak nierzetelna lub sprzeczna z obowiązkiem stosowania sprawiedliwych kryteriów także wtedy, gdy nie da się wskazać cechy dyskryminacyjnej.

Nieobecność nie może automatycznie obniżać oceny

Zmiana przełożonego może zbiec się z urlopem rodzicielskim, długą chorobą, urlopem bezpłatnym albo inną usprawiedliwioną nieobecnością pracownika. Nowy kierownik może wtedy mieć bardzo krótki okres obserwacji.

Nie należy automatycznie przyznawać niższej oceny z powodu niewykonania celu ustalonego dla pełnego okresu, jeżeli pracownik przez jego część zgodnie z prawem nie świadczył pracy. Cele ilościowe powinny zostać odpowiednio przeliczone lub oznaczone jako niemożliwe do oceny.

Szczególnej ostrożności wymaga sytuacja osób korzystających z uprawnień związanych z rodzicielstwem. Obniżenie oceny za sam fakt urlopu mogłoby prowadzić do zarzutu nierównego traktowania lub dyskryminacji.

Podobnie należy postępować w przypadku pracowników, którzy po zmianie przełożonego otrzymali nowy zakres zadań, przejęli obowiązki nieobecnych osób albo pracowali w warunkach istotnych braków kadrowych. Ocena wyniku bez uwzględnienia warunków jego osiągania może być pozornie obiektywna, ale faktycznie niesprawiedliwa.

Dokumentowanie oceny i ochrona danych osobowych

Formularz oceny, notatki przełożonego i opinie współpracowników zawierają dane osobowe pracownika. Powinny być przetwarzane zgodnie z zasadami wynikającymi z RODO, w szczególności legalności, rzetelności, ograniczenia celu, minimalizacji danych, prawidłowości i ograniczenia przechowywania. Zasady te wynikają z art. 5 RODO.

W praktyce oznacza to, że dokumentacja powinna:

obejmować informacje potrzebne do celu oceny;
dotyczyć pracy, a nie prywatnego życia pracownika;
opierać się na możliwie dokładnych danych;
być dostępna wyłącznie dla upoważnionych osób;
być chroniona przed nieuprawnionym ujawnieniem;
być przechowywana nie dłużej, niż jest to uzasadnione celem i obowiązkami pracodawcy;
umożliwiać sprostowanie nieprawidłowych danych.

Nie należy gromadzić na zapas nieformalnych opinii ani tworzyć ukrytych rejestrów „trudnych pracowników”. Szczególnie ryzykowne jest przesyłanie szerokiemu gronu odbiorców komentarzy, które nie są potrzebne do procesu oceny.

Jeżeli firma wykorzystuje narzędzia automatycznie analizujące aktywność, wydajność lub komunikację pracowników, trzeba dodatkowo sprawdzić zgodność takiego rozwiązania z przepisami o ochronie danych, zasadami monitorowania oraz regulacjami dotyczącymi zautomatyzowanego podejmowania decyzji. Wynik algorytmu nie powinien być bezrefleksyjnie traktowany jako obiektywna ocena.

Pracownik powinien mieć możliwość zakwestionowania oceny

Wewnętrzna procedura odwoławcza nie jest powszechnym obowiązkiem każdego prywatnego pracodawcy, chyba że wynika z przepisów szczególnych lub regulacji obowiązujących w danej organizacji. Jest jednak ważnym zabezpieczeniem jakości procesu.

Odwołanie może rozpatrywać:

przełożony wyższego szczebla;
HR wspólnie z przełożonym wyższego szczebla;
komisja oceniająca;
osoba niezwiązana bezpośrednio ze sporem.

Procedura powinna określać termin zgłoszenia zastrzeżeń, formę odwołania, zakres ponownej weryfikacji oraz sposób przekazania odpowiedzi.

Pracownik powinien mieć możliwość:

zapoznania się z oceną i jej uzasadnieniem;
przedstawienia własnych wyjaśnień;
wskazania pominiętych rezultatów;
zakwestionowania nieprawidłowych danych;
zgłoszenia niespójności między kryteriami a wynikiem;
dołączenia stanowiska do dokumentacji.

Podpis pracownika pod oceną powinien potwierdzać zapoznanie się z nią, a nie wymuszoną zgodę z jej treścią. Jeżeli pracownik odmawia podpisu, można odnotować ten fakt, przekazać mu kopię dokumentu i umożliwić złożenie zastrzeżeń.

Ocena jako podstawa premii, awansu lub zwolnienia

Im poważniejsze skutki ma ocena, tym większe znaczenie ma jakość procesu. Ogólnikowy formularz może być niewystarczający, jeżeli na jego podstawie pracownik traci znaczną część premii, zostaje pominięty przy awansie albo wytypowany do zwolnienia.

Jeżeli kryteria przyznania premii zostały określone w sposób konkretny i sprawdzalny, pracodawca powinien ocenić ich spełnienie zgodnie z obowiązującymi zasadami. Nie może po zakończeniu okresu zastąpić warunków premiowych swobodną opinią nowego przełożonego.

Również decyzja o zwolnieniu nie staje się automatycznie uzasadniona tylko dlatego, że pracownik otrzymał niską ocenę. Trzeba ustalić, jakie konkretne uchybienia lub niewystarczające wyniki leżą u jej podstaw, czy pracownik znał oczekiwania, czy miał realne warunki ich spełnienia i czy zastosowano porównywalne standardy wobec innych osób.

Sąd Najwyższy wskazywał w swoim orzecznictwie, że wyniki ocen mogą stanowić obiektywne kryterium podejmowania decyzji kadrowych, ale znaczenie mają rzeczywiste zasady i sposób przeprowadzenia procesu. Przykładem jest wyrok z 18 września 2008 r., II PK 27/08, dotyczący wykorzystania wyników przeglądów kadrowych przy doborze pracownika do zwolnienia.

Bezpieczny proces oceny po zmianie przełożonego

Firma może przyjąć następujący schemat:

Ustalić dokładną datę zmiany przełożonego i podzielić okres oceny.
Zabezpieczyć informacje o celach, wynikach i udzielonym wcześniej feedbacku.
Poprosić poprzedniego kierownika o ocenę części okresu, jeżeli jest to możliwe.
Przekazać nowemu przełożonemu fakty i dokumenty zamiast ogólnych opinii.
Poinformować pracownika, kto i według jakich zasad dokona oceny.
Umożliwić pracownikowi przygotowanie samooceny.
Oceniać każde kryterium oddzielnie na podstawie całego dostępnego okresu.
Oznaczyć obszary, których nie da się wiarygodnie ocenić.
Przeprowadzić kalibrację, zwłaszcza gdy wynik wpływa na świadczenia lub zatrudnienie.
Omówić ocenę z pracownikiem i wskazać konkretne podstawy wniosków.
Umożliwić złożenie zastrzeżeń lub odwołania.
Ustalić cele i oczekiwania na kolejny okres oraz termin ponownej rozmowy.

Najczęstsze błędy pracodawców

Pierwszym błędem jest powierzenie nowemu przełożonemu samodzielnej oceny całego roku bez przekazania danych o wcześniejszym okresie.

Drugim jest kopiowanie opinii poprzednika bez sprawdzenia, na czym zostały oparte.

Trzecim błędem jest zmiana kryteriów z mocą wsteczną. Nowy kierownik ocenia wtedy pracownika według oczekiwań, których wcześniej nie komunikowano.

Czwartym jest ocenianie osobowości zamiast sposobu wykonywania obowiązków.

Piątym błędem jest nadawanie ostatnim zdarzeniom większego znaczenia niż wynikom z całego okresu.

Szóstym jest brak uwzględnienia nieobecności, zmian priorytetów, braków kadrowych i innych warunków niezależnych od pracownika.

Siódmym jest utożsamianie podpisu pod oceną z rezygnacją z prawa do zgłaszania zastrzeżeń.

Ósmym jest gromadzenie nieformalnych, nadmiarowych i niesprawdzonych opinii o pracowniku.

Dziewiątym błędem jest wykorzystanie niskiej oceny jako gotowego uzasadnienia decyzji kadrowej bez zbadania konkretnych faktów.

Dziesiątym jest brak kontroli nad tym, czy nowy przełożony nie obniżył ocen całemu zespołowi tylko dlatego, że stosuje bardziej surową skalę niż inni menedżerowie.

Zmiana przełożonego powinna otwierać nowy etap, a nie przekreślać poprzedni

Nowy kierownik ma prawo formułować własne oczekiwania, organizować pracę zespołu i wyciągać wnioski z obserwowanych zachowań. Nie powinien jednak oceniać okresu, którego nie zna, wyłącznie na podstawie pierwszego wrażenia albo cudzych etykiet.

Rzetelna ocena przejściowa wymaga połączenia kilku elementów: jasno określonych kryteriów, danych z całego okresu, informacji od poprzedniego przełożonego, własnej obserwacji nowego kierownika oraz stanowiska pracownika. Jeśli części pracy nie można wiarygodnie ocenić, należy to wyraźnie zaznaczyć zamiast tworzyć pozornie precyzyjny wynik.

Najważniejsze jest zachowanie ciągłości standardów. Pracownik nie powinien ponosić negatywnych konsekwencji tego, że firma zmieniła strukturę zarządzania. Ocena po zmianie przełożonego może być uczciwa, jeżeli opisuje rzeczywistą pracę, uwzględnia jej warunki i pozwala odtworzyć, na jakich faktach oparto każdy istotny wniosek.